Oda jobber ut fra barrieremodellen

For å forstå hvorfor noen velger dem og andre ikke, utviklet Oda Barrieremodellen. Den bygger på innsikt som peker på tre hovedhindre:

Product fit handler om hvorvidt tjenesten treffer et reelt behov. For mange er verdien å spare tid og slippe butikken, men for andre gir det liten mening. Det kan for eksempel gjelde kunder uten barn, de som bor rett ved butikker eller de som liker å handle fysisk.


Price perception gjelder kunder som har behovet, men velger bort Oda av økonomiske grunner. Noen prioriterer alltid tilbud, mens andre oppfatter hjemlevering som dyrt eller luksuriøst, selv om det kanskje ikke er det.



Planning beskriver de som både har behov og budsjett, men som ikke får på plass vanen med å planlegge og handle på Oda.

Barrieremodellen gir Oda et felles språk for å forstå hva som kan løses, og hva som må aksepteres. Den gir retning for strategiske valg som pris, markedsføring og produktutvikling, for eksempel å gjøre middagsplanlegging enklere i appen. Et direkte resultat av barrieremodellen var en tydelig prisstrategi hvor Oda gikk ut og markerte seg som en lavpris-aktør, noe som skulle angripe den andre barrieren om oppfattet pris.

Nofence målstyrer med innsikt som grunnmur

Hos Nofence er kundeinnsikt en naturlig del av strategien. Gjennom tydelige mål og prioriteringer sikrer de både fart og retning.

Nofence lager virtuelle gjerder for beitedyr, med GPS-halsbånd som gjør det mulig å kontrollere hvor dyrene beiter, uten fysiske gjerder. For å sikre fart og felles retning jobber Nofence etter målstyringsmetoden OKRs. Tre ganger i året samles hele selskapet for å definere hva de ønsker å oppnå og hvordan de skal måle fremgang. 



I forkant samler de inn både ny og eksisterende innsikt, som gir et felles bilde av hvor de står og hvilke muligheter som finnes. På den måten blir målene forankret i et solid grunnlag og fungerer som et tydelig prioriteringskompass for alle team.

Db Journey jobber 
med profesjonelle idrettsutøvere

For å finne ut hva en surfer trenger i en bag, tok de kontakt med en av verdens beste surfere.

Db Journey lager sekker og bagasje tilpasset en aktiv livsstil. For å sikre at produktene de lager holder en høy standard og faktisk leverer på behovene til kundene, jobber de tett med ekspertbrukere i produktutviklingen.

Da de skulle lage en surfebag tok de derfor kontakt med en av verdens beste surfere, Jordy Smith, og fikk ham med på laget for å utvikle surfebagen. Ved å jobbe tett med Jordy både i tidlig idéfase og på iterasjoner av produktet kunne de effektivt komme på sporet av noe som ville treffe behovene og markedet godt.

Tripletex arrangerer
“Regnskapsførernes dag”

Tripletex lager et skybasert regnskapsprogram for små og mellomstore bedrifter. For å forstå brukerbehovene bedre, samarbeider de med regnskapsførere.

Regnskapsførere er aktive sluttbrukere av Tripletex og kjenner godt til behov og utfordringer når bedrifter skal føre regnskap. Derfor spiller de en nøkkelrolle i hvordan Tripletex utvikler og forbedrer løsningen.

To ganger i året arrangerer de «Regnskapsførernes dag», hvor en stor gruppe regnskapsførere inviteres til å bidra med brukerinnsikt og perspektiver inn i Tripletex’ produktstrategi og utvikling. På disse dagene jobber de aktivt med konkrete problemer og idéer, og Tripletex får dermed en tydelig forståelse av hva som vil fungere og hva som ikke vil fungere for kundene sine.

Vind AI har et eget partnerprogram

Vind AI lager en plattform for å designe vindprosjekter på en effektiv måte. For å sikre at de utvikler et produkt som blir brukt av kundene, har de laget et strukturert opplegg for partnerskap med nøkkelkunder.

De er helt avhengige av å forstå arbeidshverdagen til brukerne og hvilke oppgaver de benytter plattformen til, på et svært detaljert nivå. Gjennom partnerprogrammet har de etablert ekspertpaneler som gir tett kundekontakt og ukentlig tilbakemelding. En bonus er at de samtidig bygger sterke relasjoner og gir kundene eierskap til produktet.

Autodesk inviterer til samskapingsuke

Autodesk Forma hadde behov for å sparre med kunder for å få innspill til retningsvalg.

Autodesk Forma, tidligere Spacemaker, er et analyseverktøy for arkitekter, byplanleggere og eiendomsutviklere. De inviterte arkitekter til en uke med samskaping i København, der de jobbet tett sammen i et designstudio for å få tilbakemeldinger og utforske ulike retninger for produktet. På denne måten får de både innsikt fra kundene, og også et felles eierskap til løsningene.

Cognite observerte i felt og endret produktstrategi

Cognite, som lager AI-løsninger i tungindustri, har kunder og brukere som er mye ute på plattform.

Da de jobbet med å utvikle løsningen sin i starten hadde de snakket med brukere og fått en solid problemforståelse, før de skulle ut å observere i felt. Da ble det umiddelbart klart for dem at de hadde tatt feil på en viktig antakelse. De hadde antatt at de kunne bruke et større device, som iPad, men med en gang de var i felt og observerte, var det åpenbart at det var uaktuelt å kun bruke iPader.

De måtte kunne levere programvaren på et mindre device, for eksempel en mobil. I intervjuene og dialogen i forkant var det ingen som hadde gitt feil informasjon, men spørsmålet hadde ikke blitt stilt direkte. Gjennom observasjon av produktet i felt ble det imidlertid et ufravikelig krav å kunne levere tjenesten på mobil.

Vipps lanserte QR-koder på et loppemarked

Da Vipps skulle teste QR-koden som konsept i betalingsflyten sin, var de nødt til å forstå hvordan den ville fungere i en kontekst med mange brukere som ikke kjente til konseptet, og om det var mulig å bruke både for de som skulle ta betalt, og for de som skulle betale.

Derfor kontaktet de noen som skulle holde loppemarked. De forklarte konseptet, ga dem QR-kodene og lot dem styre selv hvordan de brukte dem. For å forstå hvordan det ble brukt og motatt var et tverrfaglig team til stede både timene før loppemarkedet åpnet og gjennom dagen for å observere. De så på alt fra hvordan lappene ble hengt opp, hvordan folk forstod forklaringstekster, til om den tekniske løsningen fungerte. Resultatet ble et læringsutbytte som ville vært svært krevende å oppnå gjennom intervjuer alene.

Db Journey involverte flyplassansatte i designprosessen

Da Db Journey skulle lage surfebagen jobbet de tett i samarbeid med flyplasser og bakkemannskap for bagasjehåndtering.

I tillegg til å få med en av verdens beste surfere da de utviklet surfebagen, samarbeidet de tett med bakkemannskap på flyplasser for å sikre at designet fungerte i håndteringen av bagasje. Det ga konkrete innspill til blant annet plassering av håndtak og hvordan bagen kunne gjøres enklere å håndtere til tross for høy vekt og stor størrelse. Dette hadde også en positiv effekt på produktets varighet, ved å redusere risikoen for skader under transport.

Ved å involvere aktører på tvers av hele produktets bruksområde kunne de lage et bedre produkt med lengre varighet og høyere designkvalitet.

HiRO jobber med fabrikk, forlag og forbruker

HiRO lager en skjermfri og barnevennlig høyttaler som barna kan bruke helt selv.

De jobber tett med hele verdikjeden i utvikling av høyttaleren og HiRO-universet rundt. Utover brukerinnsikt, som de jobber veldig aktivt med, er de opptatt av å forstå hele verdikjeden rundt. Det innebærer å være involvert ned på minste detaljnivå i produksjonen av den fysiske høyttaleren på fabrikken, til å snakke med innholdsprodusenter og forlag for å utforske hva slags innhold de skal tilby, og hvilke betalingsmodeller som er aktuelle. De samler også innsikt fra potensielle utsalgssteder for å forstå kjøpsadferd og konkurransebildet.

Vestreledelsen har en sterk designforståelse

CEO i Vestre, Bjørn Fjellstad, er opptatt av å systematisere hvordan selskapet jobber med design.

Fjellstad har tidligere vært i selskaper som er sterkt formet av designdrevet innovasjon, som Sweet Protection og Norrøna. Han sitter på en dyp forståelse av hva det vil si å jobbe med design i alle deler av et selskap, og har også tatt dette med seg til Vestre.

Fjellstad har etablert en egen design- og utviklingsavdeling, bygget opp en felles kulturplattform og løftet design til å bli et tydeligere strategisk virkemiddel i selskapets videre vekst.

Oda bruker design i organisasjonsutviklingen

Oda er drevne på å jobbe designdrevet med sitt eget produkt og tjeneste.

I tillegg har de en forankret forståelse for designdrevet innovasjon i ledelsen. Dette gjør at de hele tiden utvikler, tester og lærer også på sin egen organisasjon og egne prosesser, ikke bare på produktene og tjenestene de leverer. For eksempel har de “designet rekrutteringsprosessen”, og de forteller at de opplever en robusthet for endring ikke bare på produkt og tjeneste-nivå, men også kulturelt og organisatorisk.

Vipps bruker Wallet App Strategy for felles retning

Vipps har mange ulike produktteam som har ansvar for ulike deler av Vipps-universet.

For å sikre en tydelig og helhetlig retning for produktteamenes arbeid, har de innført at Head of Design har ansvar for den overordnede appstrategien, kalt “Wallet App Strategy”. Gjennom ulike fora samler Head of Design produktteamledere, og de jobber sammen for å sikre at alle er omforent om en felles historie av hvor man skal, og at hvert team i stor grad klarer å hensynta helheten når de gjør sine prioriteringer.

Oda lager større produktteam

Oda har erfart at et større produktteam for kundeappen, med et helhetlig ansvar, gir mer fart og fleksibilitet.

Tidligere hadde Oda flere små produktteam som eide hver sine deler av kundeappen, for eksempel et handlekurvteam og et oppskriftsteam. Nå har de ett større team, som heter Shop, med rundt 25 teammedlemmer. Det krever tydeligere ledelse, mer administrasjon og prosesser enn de små teamene fra tidligere, men det gir et mer helhetlig mandat. Teamet kan bedre prioritere ressurser på de viktigste problemene på tvers av appen og sikre at nye løsninger henger sammen i en helhetlig kundeopplevelse, uten at konsepter kolliderer eller forvirrer brukerne.

Vipps brukte brukerreisen som samlingspunkt

Da Vipps skulle slå seg sammen med MobilePay, var det avgjørende at de klarte å få med seg folka.

Vipps skulle samles på tvers av kulturer, produktvisjoner, løsningsvalg, teknologier, arbeidsmåter, fagfelt og markeder. Det var nok av områder med mulighet for motstand og friksjon. Ett av grepene de gjorde var at de på kickoffen for sammenslåingen, foran 600 ansatte, viste frem brukerreisen som de skulle skape sammen. Istedenfor å kun bruke ord og intetsigende visueller, ble brukerreisen et samlende symbol på hva de helt konkret skulle oppnå i fellesskap. Dette flyttet fokus fra forskjeller og utfordringer til et fremtidig felles målbilde.

Tripletex har 
“The wall of ideas”

Tripletex legger vekt på å spre innsikt og idéer ut i selskapet for å legge til rette for innovasjon.

På Tripletex Innovation Week samler og strukturerer de opp innsikt og idéer til forbedringer. “The Wall of Ideas” henger i fellesområdet og alle oppfordres til å komme med idéer til forbedring gjennom uka. Det er et kraftfullt visuelt grep for å vise volumet av og innholdet i idéer, som et samlende produkt alle har bidratt inn i. De ansatte kan på torsdagen skrive seg opp på den idéen de ønsker å utvikle videre, og mot slutten av uka jobber de i grupper som skal kna idéen sammen. Etter en pitchekonkurranse kåres vinnergruppa, som får reise på tur til Portugal for å utvikle idéen videre sammen.

HiROs første høyttaler var en isboks med ledninger

HiRO hadde behov for å se om barn forstod konseptet på hvordan høyttaleren skulle fungere.

For å få testet ut produktidéen raskest mulig brukte de en isboks som utgangspunkt. Ved å lage en prototype hvor de la teknologien inn i en isboks, fikk de testet teknologien og se om barna skjønte hvordan de skulle bruke «tæpp»-funksjonen. Selv om barna ville åpne boksen for å sjekke om det var is inni, fikk de på denne måten raskt en bekreftelse på at konseptet i hovedsak fungerte. Deretter kunne de gjøre nødvendige justeringer, uten å legge masse ressurser i produktutviklingen.

Nåva Space har bygd romdrakt i papp

Nåva Space ønsket å raskt kunne iterere på de ulike delene av romdrakten.

For å få nok fart på utviklingsprosessen brukte de papp fra nabobutikken Panduro, sånn at de raskt og kostnadseffektivt kunne prototype delene. Kombinert med moodboards som viste hvordan opplevelsen av produktet skulle være til slutt kunne de effektivt se funksjon og form i sammenheng. Nima, gründer og designsjef, sa: «Det NASA hadde brukt 2–3 år på å løse, har vi klart på 2–3 uker. Fordi arbeidsprosessen vår er mer effektiv.»

HiRO planlegger for å være noe mer

HiRO har et mål om å bli en interaktiv, skjermfri spillplattform, ikke bare en moderne kassettspiller.

Denne produktvisjonen setter føringer for dagens produkt, og preger viktige designvalg allerede nå. For eksempel: hvis det bare handlet om å høre på lydbøker eller musikk, hadde det holdt at spilleren spilte lyd når kortet lå på, eller at man satte inn kortet som en kasset slik mange konkurrenter gjør. Det fungerer dårlig i en lek- og spillsituasjon. Derfor har HiRO utviklet en «tæpp»-funksjon helt fra start, med tanke på hvordan barn skal kunne bruke produktet til interaktiv lek på sikt.

Sanity lanserte et meningsløst dashboard

Sanity er et verktøy for å håndtere og publisere innhold på tvers av plattformer.

Da de utviklet og lanserte en dashboard-funksjon, var det egentlig ikke et tydelig bruksbehov ennå. Likevel valgte de å bygge og lansere det. Funksjonen spilte en viktig rolle i lanseringsplanene de hadde videre og produktets visjon, og kom til å bli sentralt etter hvert som Sanity utviklet seg og fikk flere bruksområder. I tillegg kunne brukerne bli kjent med funksjonaliteten og Sanity kunne få tilbakemeldinger på hvordan det ble brukt og gjøre forbedringer før dashboardet fikk en kritisk funksjon.

Bra batteritid så 
bonden ikke må bytte

I dialog med bønder forstod Nofence at det var én enkelt ting de måtte levere på.

Det handlet om batteritid. Batteriet på klavene som henger rundt halsen på dyrene måtte kunne vare en hel sesong, slik at bonden slapp å lete etter kuene for å bytte batteri. Hvis de ikke klarte det, falt hele verdiforslaget bort, og alt annet ville være bortkastet.

For reMarkable var penn-til-papir-tid essensielt

Brukertesting fortalte reMarkable at den magiske grensen lå på 20 millisekunder.

Gjennom tidlig brukertesting oppdaget de at det fantes en terskel for hvor lang tid som kunne gå fra man førte pennen over skjermen til streken faktisk dukket opp. Denne terskelen avgjorde om brukeren aksepterte skriveopplevelsen eller ikke. Hvis de ikke klarte å komme under den terskelen, var det rett og slett ikke noe poeng i å utvikle produktet videre.

Skriveopplevelsen måtte sitte, ellers hadde hele idéen falt sammen.

HiRO måtte låse produktet for å unngå byrakråti

Et teknologiprodukt som lages for barn må gjennom strenge sertifiseringer.

Sertifiseringsprosessen er omfattende og ressurskrevende, og det er lite rom for å gjøre endringer underveis eller i etterkant når sertifiseringen er på plass. Derfor må deler av det fysiske produktet som påvirker sertfiseringen bli låst tidlig slik at man unngår unødvendige runder med byråkrati, mens innhold, programvare og konsepter slik som spill kan utvikles og forbedres etter hvert. 

Oda må romme både fart og kvalitet i utviklingen

Betalingssystemer, logistikk-algoritmer og grensesnittet 
i Oda-appen krever ulik tilnærming når det kommer til hvor mye man kan teste og feile.

Brukerdata og datakvalitet er områder som ikke tåler særlig mye feiling, de må fungere stabilt og være til å stole på. Andre deler, som brukergrensesnittet i appen, kan derimot testes kontinuerlig for å lære og forbedre. Oda må derfor balansere ulike utviklingstakter parallelt.


Etter en justering i algoritmen for innkjøpsestimering ringte bakeren i Oda-bakeriet og fortalte at «det kommer nye bestillinger på loff hele tiden». Endringen hadde ført til at for hver loff han bakte, ble det registrert to nye bestillinger. Det gikk fint, for litt ekstra loff kan man håndtere, men det er ikke alle deler av systemet som tåler en slik feil like godt.

Vestre sine verdier gjennomsyrer alt fra produkt til fabrikkbygg

Design, Kvalitet og Bærekraft er Vestres kjerneverdier.

Disse tre kjerneverdiene kommuniseres tydelig både internt og eksternt, og hos Vestre beskriver de at særlig kvalitet er en stor inspirasjon i alt de gjør. Det legger føringer for design som resulterer i kvalitetsprodukter som varer, som også er mer bærekraftige. Vestre er opptatt av at kvalitet er en viktig del av merkevaren, og at hvert eneste møte med selskapet skal kjennes gjennomført og solid. Det ser du i alt fra papirkvaliteten i produktkatalogen, til produktene de lager, og ikke minst i fabrikken deres, som faktisk er verdens mest miljøvennlige møbelfabrikk.

Vipps sine verdier er omsatt til konkrete “Leveregler”

Vipps har definert identiteten sin gjennom tre tydelige prinsipper: NoWorries, OneTeam og Keep it simple.

No Worries handler om å jobbe effektivt uten unødvendig press, One team handler om å spille hverandre gode, og Keep it simple handler om å gjøre det enkelt både i hvordan man prioriterer, løser oppgaver og kommuniserer med hverandre. Innenfor hvert av disse prinsippene har de helt konkrete eksempler på hva det faktisk betyr, som under “NoWorries” har du “I dare to fail and share my fuckups”. Dette er ikke bare ord, men noe de bruker aktivt i hverdagen som en rettesnor for hvordan de jobber og samhandler.

Vestre snakker om å lage sosiale møteplasser

For å inspirere ansatte og fortelle en historie ut i markedet har Vestre et tydelig verdiforslag.

De lager ikke utemøbler. De skaper sosiale møteplasser. Det handler om å ha tydelig for seg hvilken verdi de skaper, ikke bare hva de helt konkret lager og selger. Det gir både en mer engasjerende historie å fortelle ut i markedet, men det er også et helt annet utgangspunkt for idéutvikling. For innovasjonen er det mer åpent og inspirerende å tenke nytt rundt sosiale møteplasser enn rundt benker og bord.

reMarkable laget kontorer med
Space to think

reMarkable snakker ikke om et digitalt papir, men fokuserer på verdien de skaper for kunden.

De tilbyr Space to think. Det er fortellingen de bruker utad, og de bruker det også i stor grad internt i selskapet. Da de skulle designe sine egne kontorer, ble de ansatte spurt: Hvor tenker du best? Og så bygde de rom og områder ut fra svarene: en hytte, en strand, en togkupé som er illustrert her på bilde, med en skjerm som viser en togreise gjennom vinterlandskap. Det skaper rom for kreativitet, og det gir innovasjonskraft som går langt utover selve produktet.

Cognite utfordrer bransjens lave designstandarder

Cognite opererer i et marked preget av lav brukervennlighet og lite gjennomarbeidede grensesnitt.

Allikevel prioriterer de å fokusere på sømløs kundeopplevelse i et produkt med høy kompleksitet. De jobber aktivt med kundereiser, flyter og sammenhenger, og beskriver det som helt vesentlig å kunne jobbe slik for å sikre helhetsforståelse på tvers av team, og en god brukeropplevelse. Ved å jobbe aktivt med designmetodikk har de klart å skille seg positivt ut i en bransje med lav standard på brukervennlighet og designkvalitet.

Oda syr sammen fysisk logistikk til en sømløs handleopplevelse

Det er mange brikker som må på plass for at Oda skal kunne levere mat hjem til deg.

Varer må være på lager, handleappen må fungere, bestillingene må plukkes riktig, kjøreruter må lages, de gule Oda-bilene må kjøre rundt til riktig tid, og sjåførene må levere varene helt frem til døra. I en verdikjede som dette er det lett å gå seg bort i kompleksiteten i alle enkeltleddene, og miste fokus på helheten av handleopplevelsen. Ved hjelp av kundereisemetodikk har Oda klart å behold et fokus på handleopplevelsen fra kundens perspektiv, og syr sammen alle komplekse logistikk- og teknologi-systemer til en sømløs kundeopplevelse.

Vipps designet for alle,
og derfor bruker alle Vipps

Vipps har hele veien hatt et fokus på tilgjengelighet og inkluderende design.


De har testet løsningene sine med folk som har ulike funksjonsnedsettelser. Da blir det fort tydelig når noe ikke er godt nok. Som Head of design, Max Schrøder sa: «Det er det mest spennende vi gjør, og selve kjernen i innovasjon.» Og ved å lage noe som alle kan bruke, har de også klart å lage noe som er veldig intuitivt og enkelt å bruke. Gjennom å ta et samfunnsansvar, fikk Vipps et tydelig konkurransefortrinn og har revolusjonert betaling.

HiRO engasjerer med å tilby skjermfri teknologi

Ved å løse et problem for foreldre som forsøker å unngå skjermtid på barna sine, klarer HiRO å treffe en nerve i et voksende marked.


De tar utgangspunkt i å redusere skjermbruk blant barn ved å tilby et engasjerende alternativ. De ønsker ikke å skjerme barn fra det digitale eller teknologien, men heller veilede dem gjennom det, og legge til rette for et sunt forhold til teknologi fra tidlig alder. Ved å gå inn i et marked og en målgruppe innen et tema som engasjerer bredt og som bare blir viktigere i årene som kommer, har HiRO posisjonert seg godt for fremtidig vekst.